ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ

Управлять переменами нельзя. Но их можно опережать.
Издавна уже ничего не слышно о "преодолении сопротивления переменам", а ведь всего только несколько десятилетий вспять это была одна из самых фаворитных тем; ей посвящались книжки и семинары по менеджменту. Сейчас все смирились с "неизбежностью перемен". Это наводит на идея о том, что перемены перебежали ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ в ту же категорию, что погибель и налоги: лучше повстречаться с ними попозже, а еще лучше - не встречаться никогда.
Но для периода потрясений, который мы на данный момент переживаем, перемены - это норма. Непременно, перемены связаны с потерями и риском и к тому же требуют большущего труда. Но ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ если организация, непринципиально какая - коммерческое предприятие, институт, поликлиника либо неважно какая другая, - не ставит для себя целью смело идти навстречу изменениям и стремительно изменяться вкупе с миром вокруг нас, она обречена на прозябание. В периоды коренных структурных преобразований выживают только фавориты перемен - те, кто чутко улавливают тенденции конфигураций и одномоментно ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ адаптируются к ним, используя для себя во благо открывающиеся способности.
Потому центральная задачка менеджмента в XXI веке состоит в том, чтоб перевоплотить в фаворитов перемен как можно больше организаций. Фаворит перемен рассматривает каждое изменение как новейшую подходящую возможность. Фаворит перемен преднамеренно отыскивает полезные себе конфигурации и знает, как сделать их ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ очень действенными для наружной и внутренней деятельности организации. Для этого требуется последующее.
1. Политика, направленная на создание грядущего.
2. Методика поиска и прогнозирования конфигураций.
3. Стратегия внедрения конфигураций как во внутренней, так и во наружной деятельности организации.
4. Политика, позволяющая уравновесить конфигурации и стабильность.
Конкретно этим четырем особенностям, отличающим фаворита перемен ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, и посвящается данная глава.

I. Главные ПРИНЦИПЫ ПОЛИТИКИ ПЕРЕМЕН
z:\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\drucker\str\03.html - 123#123
Сейчас много молвят об "инноваторской деятельности". Но увеличение уровня восприимчивости организации к нововведениям, даже при наличии соответственных конфигураций в организационной структуре, еще не значит ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ перевоплощение ее в фаворита перемен. Напротив, это может только отвлечь внимание. Ибо подлинного фаворита перемен отличают не только лишь желание и способность создавать нечто полностью новое, да и желание и способность смело разламывать сложившийся порядок вещей.
ПОЛИТИКА, СОЗДАЮЩАЯ БУДУЩЕЕ
Для того чтоб стать фаворитом перемен, нужно выработать политику, которая принуждает истинное ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ работать на будущее.
1-ый принцип таковой политики, фундамент для всех других, можно сконструировать последующим образом: нужно не жить прошлым днем. Задачка номер один - высвобождение ресурсов, используемых на поддержание тех направлений деятельности, которые уже не содействуют увеличению производительности и эффективности. Нельзя сделать будущий день, не избавившись от вчерашнего. Сохранение того ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что уходит невозвратно, просит большущего расхода сил и времени. На поддержание технологий и производств прошлого дня организации растрачивают свои самые редчайшие и ценные ресурсы, и, сначала, силы и время более опытнейших и высококвалифицированных служащих, при этом всегда безрезультативно. Ибо хоть какое новое начинание - не говоря уже о начинании полностью уникальном, всегда ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ связано с неожиданными трудностями и должно проводиться под управлением наилучших профессионалов. Но спецы, которые заняты борьбой за сохранение прошлого дня, не могут создавать денек завтрашний.
Потому 2-ой принцип политики перемен на уровне реализации выражается в плановой, организованной ликвидации.
ОРГАНИЗОВАННАЯ ЛИКВИДАЦИЯ
Фаворит перемен часто инспектирует на жизнеспособность каждый продукт, услугу, процесс ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, рынок, канал распространения, каждого потребителя и форму конечного использования. Цель проверки - получить взвешенный и беспристрастный ответ на вопрос: "Если б мы еще не начали создание этого продукта (внедрение этого процесса, освоение этого рынка и т.д.), то стали бы мы его создавать (использовать, осваивать и т.д.), беря ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ во внимание информацию, которой располагаем на данный момент?" При получении отрицательного ответа не стоит пугаться и гласить: "Давайте подумаем снова". Следует немедля перебегать к вопросу: "Что делать?" Предприятие обречено на перемены. Оно обречено на деяния.
Полная ликвидация полностью оправдана в 3-х случаях. Ликвидация правомерна, если жизнеспособность продукта (услуги, рынка ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ либо процесса) характеризуется фразой: "пару лет еще наверное выдержит". Так как так молвят только об "угасающем", т.е. находящемся на последней стадии собственного актуального цикла, товаре (услуге либо процессе), который всегда просит максимума внимания и наибольших расходов. Угасающий продукт связывает по рукам и ногам самых способных и ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ опытнейших профессионалов. При всем этом "время жизни", оставшееся старенькому товару (услуге, рынку либо процессу), в большинстве случаев преувеличивается. Обычно идет речь уже не об "умирающем", а о мертвеце. У докторов есть поговорка: "Самое тяжелое, дорогостоящее и никчемное занятие - борьба за предохранение трупа от разложения".
2-ой случай, когда продукт (услуга ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, рынок либо процесс) необходимо немедля устранить: если единственный аргумент в пользу его сохранения формулируется как "все равно мы на него уже ничего не тратим" (т.е. издержки, связанные с налаживанием его производства, компания уже возвратила). Воззвание с активами как с на сто процентов амортизированными отражается во наружном бухучете и больше ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ нигде. Для управленческого бухучета не существует "ничего нестоящих активов", есть только необратимые издержки - экономический термин, которым обозначаются строения и другие вложения в основной капитал. Вопрос: "Во сколько нам это обходится?" - не профессионален. Специалист ставит вопрос по-другому: "Что это нам дает?" Активы, которые больше ничего не дают, не считая графы ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ учета, другими словами, активы, единственное преимущество которых состоит в том, что они ничего не стоят, совсем не являются активами. Это необратимые издержки.
3-ий - и более принципиальный - случай, когда ликвидация правомерна: наличие старенького и "умирающего" продукта (услуги, рынка либо процесса), ради сохранения которого тормозится либо совсем остается без внимания развитие нового ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ и многообещающего продукта (услуги, рынка либо процесса).
Вот один из более ярчайших примеров того, чего никогда не следует делать. Идет речь о крупнейшем южноамериканском производителе автомобилей, Дженерал моторс, и о Профсоюзе рабочих автомобилестроения, ПРА (United Automobile Workers-Union), крупнейшем объединении работников заводов Дженерал моторс, также о том ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, как их общими усилиями будущее было принесено в жертву прошлому.
Каждый обитатель США знает, что с середины 70-х до середины 80-х, всего за 10 лет, японские автомобилестроители прирастили свою долю на южноамериканском рынке легковых автомобилей на 30%. Но не достаточно кому понятно, что Форд и Chrysler - две не очень большие автомобилестроительные компании ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ США - от этого никак не пострадали, а напротив, тоже прирастили свои толики рынка. Третья часть собственной толики рынка жители страны восходящего солнца получили за счет уменьшения толики рынка германской компании Фольксваген (в 70-е она обладала 10% авто рынка США), а еще две третьих - целых 20% - жителям страны восходящего солнца ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ фактически подарила компания Дженерал моторс, сократив свою долю рынка с 50 до 30%.
В протяжении 15 лет Дженерал моторс только тем и занималась, что манипулировала с ценами и скидками, не достигая особо впечатляющих результатов.
В конце концов, в конце 80-х годов компания решила перейти в активное пришествие, представив на рынок новый автомобиль Saturn ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, который, на самом деле, представлял собой просто чуток более дорогостоящий вариант японских машин - по дизайну, организации производства, маркетингу, системе обслуживания и стилю трудовых отношений. Дженерал моторс отлично подготовила выход нового автомобиля на рынок. Saturn был просто обречен на фуррор, так как в США многие издавна желали об российском автомобиле нового типа ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ.
Но очень скоро всем стало ясно, что Saturn не сумеет составить конкурентнсть японским автомобилям, так как все доходы от его реализации шли на поддержание Oldsmobile и Buick, угасающих, чтоб не сказать "умирающих", марок Дженерал моторс. А позже Дженерал моторс - при активном участии ПРА - принялась просто душить Saturn. На его ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ развитие не давали средств, так как средства требовались на глупые пробы "модернизировать" фабрики, производящие Oldsmobile и Buick. Управление не выделяло средств на разработку новых моделей Saturn, так как, снова же, средства шли на переоборудование Oldsmobile и Buick. А ПРА взялся за ликвидирование новых и многообещающих трудовых отношений, сложившихся ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ на заводах Saturn, опасаясь, что пример Saturn в разработке партнерских отношений меж управлением и рабочими может распространиться и на другие предприятия Дженерал моторс.
Ни Oldsmobile, ни Buick не выиграли от этого. Обе марки как и раньше теряют популярность. Saturn практически уничтожен. А дела Дженерал моторс и ПРА как и раньше ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ идут все ужаснее.
Как должна проводиться ликвидация? Она может принимать различные формы.
В случае с Дженерал моторс, к примеру, можно было пойти таким методом: во-1-х, устранить ("уничтожить") угасающую старенькую марку Oldsmobile и, во-2-х, очень отлично использовать фуррор новейшей марки Saturn, передать на ее развитие все ресурсы ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ и профессионалов с тем, чтоб в предстоящем конвертировать это подразделение в независимую компанию, свободную от брутальной конкуренции со стороны старенькых марок Дженерал моторс и от старенькых потребителей компании.
2-ой вариант состоит в том, чтоб делать приблизительно то же самое, но по-другому.
Вот вам наглядный пример: каждый ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ книгоиздатель знает, что значительную часть его дохода от продаж (около 60%) и фактически всю прибыль дает продажа книжек, изданных ранее, год-два вспять. Но ни один книгоиздатель никогда не вносит ресурсы в продвижение и продажу этой литературы. Все его усилия сосредоточены на работе с новыми книжками. Одна из больших издательских компаний много лет ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ издержала на то, чтоб вынудить собственных продавцов интенсивно вести торговлю книжками прошлых изданий, но неудачно; при всем этом компания не могла для себя позволить растрачивать средства на их продвижение. Тогда один из членов совета директоров поставил вопрос так: "Если б мы только начинали работать с книжками прошлых изданий, то ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ стали бы мы продавать их по таковой же системе, как на данный момент?" И когда в ответ прозвучало единогласное "Нет", задал последующий вопрос: "Что все-таки делать?" В итоге компанию реорганизовали и разделили на два подразделения: 1-ое стало заниматься закупкой, редактированием, изданием, продвижением и продажей новых книжек ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ (изданных в текущем году), а 2-ое - продвижением и продажей книжек прошлых изданий. За два года объем продаж "старенькых" книжек возрос практически втрое, а прибыль компании удвоилась.
Итак, 1-ый вопрос, который должен часто задавать для себя фаворит перемен: что уже пора устранить? Более важен и 2-ой вопрос: как должна проходить ликвидация? Это ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ очень тяжелый вопрос. Потому хоть какой ответ на него непременно стоит протестировать в маленьких масштабах, т.е. опробовать при помощи пилотного проекта (подробности далее в этой главе).
В период стремительных конфигураций ответы на вопрос "Как?" устаревают резвее, ежели ответы на вопрос "Что?" Потому вопрос: "Если б мы ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ только начинали это делать, то стали бы мы делать это так, как делаем сейчас, зная то, что знаем на данный момент?" - фаворит перемен должен задавать о каждом товаре, услуге, рынке либо процессе. Этот вопрос должен часто звучать не только лишь по поводу угасающих продуктов, услуг, рынков и процессов, да ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ и по поводу преуспевающих.
Это относится ко всем сферам деятельности предприятия. Но повышенное внимание нужно уделять той области, которой большая часть компаний третирует (чтоб не сказать "игнорирует"), а конкретно - к распространителям и каналам распространения. Во время быстрых перемен распространители и каналы распространения обычно меняются резвее всех. Кстати, конкретно ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ распространители и каналы распространения в наибольшей степени оказались подвержены воздействию "Информационной революции".
Определения "распространители" и "каналы распространения" - это, естественно, определения бизнеса. Все же "распространители" есть у каждого учреждения. И они же являются первыми "потребителями" данного учреждения.
Вот вам наглядный пример из некоммерческой сферы.
Консультант по поступлению в высшие учебные учреждения - это ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ "канал распространения", при помощи которого южноамериканские институты и колледжи обычно находят многообещающих абитуриентов. Но сейчас потенциальные студенты и их предки все почаще отыскивают информацию о институтах и институтах в бессчетных журнальчиках и книжках, посвященных образованию и образовательным учреждениям. Несколько больших американских институтов существенно повысили количество собственных абитуриентов и уровень их ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ подготовки, направив усилия на эти новые каналы распространения, не сокращая при всем этом усилий по "продаже" через консультантов по поступлению в высшие учебные учреждения.
Аналогичным образом, система НМО (см. главу 1) все почаще становится "каналом распространения" для больниц, а ведь всего только 10 годов назад единственным каналом распространения был личный ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ доктор пациента. Потому поликлиники все почаще и теснее работают с НМО, стремясь завлекать и докторов, и пациентов.
До сего времени мы ограничивались отвлеченными рассуждениями о воздействии, которое Internet может оказать на сферу распространения. А меж тем это воздействие уже сейчас полностью осязаемо. Вот что происходит на данный момент на южноамериканском ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ авто рынке.
Издавна понятно, что, когда семья решает приобрести машину, супруга воспринимает решение о том, какую машину не брать. Таким макаром, решение о покупке принимается супругой. Но дамы, как тоже издавна понятно, не обожают разговаривать с дилерами. Потому, когда домашняя пара приходит в автосалон, в роли ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ покупателя выступает супруг, даже если решение о покупке уже принято и принято супругой. Internet позволяет даме самой сделать покупку - и дилер уже не нужен.
Как следует, перед авто промышленностью стоит задачка: перевоплотить Internet в собственный канал распространения - как стало понятно, Дженерал моторс уже работает в этом направлении. Но значит ли это ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что авто индустрия должна отрешиться от классической системы сбыта через дилеров?
Вопросы что устранить и как устранить необходимо задавать систематически, на базе заблаговременно составленного расписания. По другому они будут повсевременно "откладываться", ибо с ними никогда не связывается "пользующаяся популярностью" политика. Вот вам наглядный пример успешной организации плановой ликвидации. В ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ одной очень большой компании, специализирующейся на предоставлении рекламных услуг в продвинутых странах, дискуссии вопросов ликвидации отводится 1-ая половина первого пн. каждого месяца. Совещания по поводу ликвидации проводятся на всех уровнях управления, начиная с топ-менеджмента и заканчивая диспетчерами. На каждом из этих совещаний рассматривается только одна из сфер деятельности ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ компании: к примеру, в 1-ый пн первого месяца попеременно рассматриваются услуги, предоставляемые компанией; в 1-ый пн второго месяца - регионы, в каких работает компания; в 1-ый пн третьего месяца - организационные вопросы предоставления услуг и т.д. В течение года компания, таким макаром, на сто процентов исследует свою работу, включая кадровую ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ политику. В протяжении года обычно принимается три-четыре принципиальных решения о том, что можно поменять в услугах компании, и одно-два решения о том, как это сделать. Не считая того, в протяжении года в итоге этих совещаний предлагается от 3-х до 5 новых мыслях. Решения об изменении чего ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ бы то ни было - будь то ликвидация услуги, либо ликвидация прежнего метода выполнения некоей работы, либо решение о внедрении некоего нового предложения, - каждый месяц сообщаются всему руководящему составу. Два раза в год менеджеры всех уровней отчитываются о том, что изготовлено для выполнения этих решений, какие деяния предприняты и какие результаты получены ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ.
С того времени, как эта компания в первый раз прибегла к политике организованной ликвидации восемь либо девять годов назад, она прирастила собственный капитал вчетверо (с учетом инфляции). Как минимум половину собственных достижений она приписывает политике организованной ликвидации.
ПЛАНОВОЕ Улучшение
Последующий принцип политики перемен: плановое, организованное улучшение (которое жители страны восходящего солнца ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ именуют "кайзен").
Все, что предприятие делает во внутренней и наружной среде, должно систематически и безпрерывно совершенствоваться: продукты и услуги, производственные процессы, маркетинг, сервис, технологии, подготовка и обучение кадров, внедрение инфы. Улучшение должно проводиться в согласовании с запланированным годичным процентным показателем: в большинстве направлений деятельности, как указывает опыт японцев ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, реальным и хорошим является каждогоднее улучшение на 3%.
Но непрерывное улучшение просит принципного решения по одному принципиальному вопросу: что значит "эффективность" в данной области производства? Если нужно повысить эффективность, а конкретно в этом, естественно, и состоит цель непрерывного улучшения, поначалу следует верно найти, что прячется за этим термином.
Если ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ рассматривать в качестве примера создание всеохватывающих и сложных продуктов, при изготовлении которых велик процент брака, то понижение процента брака конечной продукции с 40 до 35%, разумеется, значительно повысит эффективность. В этом случае оно значит увеличение свойства. Но в большинстве других отраслей ответ получить еще труднее. Что такое "качество" продукта? Что ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ под этим предполагает производитель, а что - потребитель? В сфере обслуживания определение эффективности получить еще сложнее.
Вот очередной пример.
Один большой коммерческий банк счел, что увеличение эффективности заключается в расширении товарной номенклатуры и решил ввести в филиалах новые и поболее "передовые" денежные услуги, а именно продажу облигаций муниципального займа и консультирование по погашению ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ задолженности. Банк затратил много времени и средств на определение диапазона услуг, в каких более всего нуждаются потребители, на разработку методики их предоставления и на подготовку персонала. Но после того, как филиалы банка приступили к оказанию новых услуг, число клиентов внезапно стало уменьшаться. Только тогда управление поняло ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что эффективность работы банка исходя из убеждений потребителей измеряется тем временем, которое клиенту приходится проводить в очереди для воплощения обыденных банковских процедур. Исходя из убеждений клиента, чем меньше очередь, тем выше эффективность. Дополнительные "продукты" в виде новых услуг - это отлично, считают клиенты, но ими не много кто пользуется.
Тогда банк принял ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ решение усовершенствование предоставление стандартных услуг, которые не требуют ни высочайшего уровня подготовки, ни огромного количества времени. Для этого провели специальную работу с кассирами, а новые денежные услуги передали специальной группе служащих. Им выделили отдельные столы, рядом с которыми были установлены информационные щиты, рекламирующие эти новые услуги. После чего ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ характеристики опять резко пошли ввысь, при этом как в классическом наборе услуг, так и в новых видах. Но из-за того, что не было проведено подготовительного тесты - не было пилотного проекта, в процессе которого нововведения могли быть опробованы на одном-двух филиалах, - банк растерял практически два года и внушительную сумму ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ средств.
Непрерывные улучшения в хоть какой области в конечном счете конвертируют всю систему работы, вызывают возникновение новых продуктов, новых услуг, новых процессов и новых видов бизнеса. В конечном счете, непрерывное улучшение вызывает фундаментальные конфигурации.
Внедрение Фуррора
Последующий принцип политики перемен состоит в том, что фуррор нужно использовать.
Прошло всего только ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ 70 либо 80 лет с того времени, как был придуман "каждомесячный отчет". С течением времени он крепко вошел в бизнес практику коммерческих организаций и распространился сейчас фактически везде. Практически всегда на первой страничке этого отчета указаны отрасли, в каких характеристики оказались ниже запланированных, либо отрасли, в каких расходы превысили заложенные ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ в бюджет. Основная тема каждомесячного отчета - трудности. На каждомесячных совещаниях, которые тоже стали стандартной практикой практически во всех коммерческих организациях (и, очевидно, не только лишь в коммерческих), дискуссируется конкретно этот отчет о дилеммах и ничего больше.
Препядствия нельзя игнорировать. Суровые задачи требуют принятия срочных мер. Но чтоб выступать в роли ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ фаворита перемен, организации нужно сосредоточить внимание на способностях. Организация просто должна высадить трудности на строгую диету и начать откармливать способности.
Для этого требуется маленькое, но очень принципиальное процедурное изменение в виде прибавления к каждомесячному отчету очередной "первой странички". На новейшей "первой страничке" (она должна предшествовать той, которая посвящена дилеммам ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ!) следует представлять результаты, которые оказались лучше запланированных, в каком виде это улучшение ни выражалось бы - в показателях объемов продаж, доходов, прибыли либо количества. Этой "страничке способностей" нужно уделять не меньше времени, чем обычно уделяется "страничке заморочек". Некие организации, сознательно стремящиеся стать фаворитами перемен и уже преуспевшие в соответственном изменении собственной ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ структуры, выделяют "страничке способностей" всю первую половину денька либо даже целый денек, зато последующее утро (либо денек) полностью посвящается дилеммам.
Предприятия, которым удалось стать фаворитами перемен, всегда готовы предоставить служащих для реализации способностей.
Ах так это можно сделать: на одну страничку выписать новые многообещающие способности, а на другую страничку ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ - фамилии самых надежных и опытнейших служащих. Потом каждого из служащих назначить управляющим того либо другого проекта по реализации более перспективных способностей. Из вышесказанного можно прийти к выводу: 1-ая - и более комфортная - возможность проведения удачных конфигураций заключается в использовании собственных достижений и в превращении их в фундамент следующей ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ деятельности.
Наилучший пример - это, пожалуй, японская компания Sony. Она "своими руками" достигнула мирового лидерства сходу в нескольких областях, систематически используя свои заслуги и успехи, большие и маленькие, не пропуская ни 1-го.
В базе всей выпускаемой компанией Sony бытовой электроники - конкретно в этой отрасли Sony стала мировым фаворитом и пользуется заслуженной популярностью ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, - лежит магнитофон, некогда придуманный в самой компании. Фуррор, завоеванный этим первым изобретением, компания использовала для разработки последующего продукта, который тоже оказался удачным; этот фуррор был применен для последующей разработки и т.д. Нельзя сказать, что сенсации следовали одна за другой, но новые продукты постоянно вызывали энтузиазм у покупателей. Так ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ как каждый продукт базировался на успехе предшествующего, риск компании был наименьшим; даже если продукт оказывался плохим, компания фактически ничего не теряла. В итоге Sony сделала довольно удачных продуктов, не только лишь чтоб стать одним из глобальных фаворитов, да и войти в число немногих компаний, фуррор которых остается ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ размеренным в течение долгого времени.
Очередной пример: группа компаний по производству мед электроники американской компании General Electric. В собственной высококонкурентной отрасли компания проявила себя не только лишь как наикрупнейший и самый удачный производитель, да и как фаворит перемен. Она достигнула этого, откровенно эксплуатируя свой фуррор, - каждый новый удачный продукт строился на ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ базе предшествующего удачного продукта. Иногда новый продукт представлял собой только немного усовершенствованную модификацию старенького; но всегда конфигурации, даже малозначительные исходя из убеждений компании, оборачивались не малым улучшением в работе докторов и клиник.
Как и непрерывное улучшение, внедрение фуррора в какой-то момент приведет к подлинной инновации. Приходит момент, когда ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ маленькие шаги по улучшению преобразуются в большое, базовое изменение, другими словами, в нечто совсем новое и уникальное.

II. ИНИЦИИРОВАНИЕ ПЕРЕМЕН
z:\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\drucker\str\03.html - 123#123
Последующий принцип, на котором должна строиться политика перемен, касается инноваторской деятельности и ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ формулируется так: политика фаворита должна быть ориентирована на инициирование перемен.
Данной теме сейчас уделяется сильно много внимания. Может быть, это не важнейшая часть деятельности организации; может быть, для большинства компаний еще большее значение имеют организованная ликвидация, плановое улучшение, внедрение фуррора. К тому же без этих принципов: ликвидация, улучшение и внедрение ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ фуррора - ни одна организация не может возлагать на успешное внедрении нововведений.
Но чтоб преуспевать в качестве фаворита перемен, организация должна выработать политику систематизированной инноваторской деятельности. И основная причина здесь, возможно, не в том, что фаворит перемен нуждается в непрерывном обновлении (хотя это так). Основная причина в том ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что систематизированная инноваторская деятельность делает отношение к организации как к фавориту перемен, другими словами, сформировывает стиль фаворита перемен. Эта политика принуждает каждого члена организации созидать в конфигурациях новые способности.
ОКНА Способностей
Для этого требуется систематическое - каждые полгода либо год - исследование конфигураций, которые могут обернуться новыми способностями, в областях, которые я ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ называю "окнами способностей". Вот эти окна.
Внезапные успехи либо беды самой организации, также внезапные успехи либо беды соперников.
Конфигурации, в особенности в процессах (к примеру распространения), либо конфигурации в поведении потребителей.
Нужды производственного процесса.
Конфигурации в структуре отрасли и рынка.
Демографические конфигурации.
Конфигурации в смысле и восприятии.
И в конце концов ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ -
Новые области познания.
Конфигурации в каждой из этих областей ставит перед организацией новые вопросы. Позволяет ли данное изменение ввести какие-либо инновации, т.е. создать новый продукт, услугу, процесс? Связано ли оно с возможностью получить новые рынки и/либо потребителей, новые либо улучшенные технологии, новые либо улучшенные каналы распространения? Инноваторская ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ деятельность всегда связана с риском. Но если она строится не на догадках, а на том, что уже вышло (либо происходит) - в самой компании, на ее рынках, в ее исследовательских работах, в обществе, в демографии и т.д., - риск далековато не так велик, каким он бывает, если инноваторская деятельность ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ оторвана от реальности.
Новые идеи сейчас закончили быть "озарениями гения". Инноваторская деятельность - это тяжелая и упрямая работа. И эта работа должна быть организована как одна из функций каждого подразделения предприятия и на каждом уровне управления.
ЧЕГО СЛЕДУЕТ ИЗБЕГАТЬ
Несколько слов о 3-х ловушках, в которые фавориты перемен попадают ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ опять и опять.
1. 1-ая ловушка - это инноваторская возможность, не соответственная принципам стратегии, о которых говорилось в главе 2.
Вероятнее всего, такое нововведение просто не будет работать. Шансы на фуррор довольно высоки только у той инновации, которая соответствует главным реалиям: демографической ситуации, изменениям в рассредотачивании располагаемого дохода, глобальной конкуренции, политической и экономической ситуации ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, также смыслу, который само предприятие и его потребители вкладывают в понятие "эффективность". Но "неподходящие" способности часто смотрятся очень соблазнительно, сначала поэтому, что кажутся полностью "новыми". И если они кончаются провалом - в большинстве случаев так оно и бывает, - то поглощают очень много сил, средств и времени.
2. 2-ая ловушка: подлинное "нововведение ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ" просто спутать с "обновлением". Главное отличие подлинной инновации в том, что она делает новейшую ценность. "Обновление" делает только повод для восхищения либо ликования. До сего времени сплошь и рядом компании берутся за инноваторские проекты только поэтому, что им надоело делать одно и то же, - изо денька в денек создавать ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ один и тот же продукт. Для проверки новизны, а равно и свойства, проекта не годится вопрос: "Нравится ли нам это?" Вопрос должен звучать так: "Хотят ли этого потребители и станут ли они за это платить?"
3. 3-я ловушка: действие просто спутать с движением. Обычно, когда продукт, услуга либо процесс перестают давать ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ итог и наступает время для их ликвидации либо конструктивного конфигурации, менеджмент принимается за "реорганизацию". Никто не спорит, реорганизация иногда совсем нужна. Но она должна следовать за действием, т.е. проводиться после того, как найдены ответы на вопросы "что" и "как". Но в отрыве от этих вопросов реорганизация ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ - всего только "движение" и не подменяет собой действие.
Эти три ловушки настолько каверзны, что хоть какой фаворит перемен может опять и опять попадать в каждую из их - а то и во все сходу. Существует только один метод избежать их (он же помогает выкарабкаться на правильную дорогу, если ловушек избежать не удалось ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ): организовать подготовку к изменению, либо пилотный проект.

III. ПИЛОТНЫЙ ПРОЕКТ
z:\My Documents\В БИБЛИОТЕКУ\enbv.narod.ru\enbv.narod.ru\text\Econom\drucker\str\03.html - 123#123
Любая организация пробует ограничить - если не убрать - риск, связанный с переменами, используя для этого все имеющиеся способы исследования рынка и потребителей ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ. Но провести рекламное исследование полностью нового начинания нельзя. К тому же ничто полностью новое не выходит отлично с самого начала. Непременно появляются трудности, предугадать которые нереально. Непременно препядствия, которые представляются создателю (изобретателю) неодолимыми, оказываются совсем пустячными либо исчезают сами собой. Не считая того, метод выполнения безизбежно оказывается не таким, каким ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ его задумывали с самого начала. Наверняка, существует некоторый закон природы, согласно которому все, что является вправду новым, будь то продукт, услуга либо разработка, находит собственный конечный рынок сбыта и конечное внедрение не там, где его лицезрели изобретатель и производитель, и употребляется не так, как рассчитывали изобретатель и производитель ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ. Но никакое исследование рынка либо потребителя не дает способности предугадать все это заблаговременно.
Наилучший пример относится к достаточно давнешним временам. Улучшенный паровой движок, придуманный и патентованный британцем Джеймсом Уаттом (1736-1819) в 1776 году (поточнее, в 1784 году. - Прим. ред.), принято считать эмблемой начала Промышленной революции. Сам же Уатт до самой погибели считал ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что его паровая машина годится только для 1-го использования - для откачки воды из угольных шахт. Конкретно с этой целью г-н Уатт и сделал свою машину. И продавал он ее лишь на угольные шахты. Партнером Уатта был Мэтью Болтон (1728-1809). Он-то и является подлинным папой Промышленной революции. Г-н Болтон сообразил ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, что улучшенный паровой движок можно использовать в ведущей промышленности Англии, текстильной, в особенности в операциях прядения и ткачества хлопкового волокна. Спустя 10-15 лет г-н Болтон продал 1-ый паровой движок для хлопкопрядильной фабрики, и стоимость на хлопчатобумажную ткань свалилась на 70%. В итоге был сотворен 1-ый рынок продуктов массового ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ производства и 1-ая фабрика, а совместно с ними и современный капитализм, и современная экономика.
Ни теоретические исследования, ни исследование рынка, ни компьютерное моделирование не могут поменять проверку в реальных критериях. Потому все усовершенствования и нововведения должны быть испытаны в маленьком масштабе в форме подготовительных испытаний (пилотного проекта).
Для начала нужно отыскать ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ на предприятии человека, который вправду заинтересован во внедрении данной инновации. Как уже сказано выше, неважно какая инновация связана с неуввязками, потому нужно отыскать активного заступника новейшей идеи. Нужен кто-то, кто произнесет: "Я сделаю все, чтоб гарантировать фуррор" - и возьмется за работу. Это должен быть человек, которого уважают и к ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ воззрению которого прислушиваются, при этом не непременно из числа неизменных служащих организации. Неплохой метод проверить новый продукт либо услугу - отыскать потребителя, который по-настоящему заинтересован в нововведении и охотно сотрудничает с производителем, добиваясь совершенствования нового продукта.
Если предварительное испытание прошло удачно, т.е. если в итоге ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ обнаружились не только лишь неожиданные препядствия, да и внезапные способности (в особенности связанные с разработкой, рынком либо обслуживанием), то риск, связанный с конфигурацией, не очень высок. Испытание также указывает, где и как должно внедряться изменение, т.е. какую предпринимательскую стратегию считать хорошей.
ДВА БЮДЖЕТА Фаворита ПЕРЕМЕН
В конце концов, успешное лидерство в ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ политике перемен просит также соответственного планирования денежной деятельности и экономной политики. Оно просит 2-ух самостоятельных бюджетов.
В большинстве организаций - и снова же не только лишь в бизнесе, - существует только один бюджет, приспособленный к производственному циклу. В отличные времена организация наращивает расходные статьи бюджета, а нехорошие - уменьшает. При ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ всем этом нет и не может быть такового бюджета, в каком учтено полностью все.
У фаворита перемен должно быть два бюджета. 1-ый - это обыденный бюджет: смета текущих расходов, который есть у каждой организации и в каком отражены расходы на поддержание деятельности организации на существующем уровне. Этот бюджет отражает 80-90% всех расходов организации ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ.
Этот бюджет всегда должен составляться как ответ на вопрос: "Какие малые расходы мы можем для себя позволить для поддержания деятельности на нынешнем уровне?" В томные времена издержки, включенные в этот бюджет, корректируются в сторону уменьшения (хотя и в отличные времена бюджет не следует очень наращивать; в любом случае повышение ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ бюджета не должно превосходить роста объема производства и прибыли).
2-ой бюджет фаворита перемен (кроме сметы текущих расходов) - это особый бюджет расходов грядущего (многообещающего) развития. Этот бюджет остается размеренным и в отличные, и в нехорошие времена. Его величина изредка превосходит 10-12% общих издержек организации, и этот показатель схож и для коммерческой ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ, и для некоммерческой сфер.
Особый бюджет предназначен для заслуги отдаленных целей и изредка дает хороший результат, если не поддерживается на определенном постоянном уровне в протяжении долгого времени. Это касается разработки новых продуктов, услуг и технологий; развития рынков, потребителей и каналов распространения, а не считая того, подготовки и обучения кадров.
Этот ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ вид бюджета должен составляться как ответ на вопрос: "Каковы наибольшие издержки, которые позволят добиться рационального результата?" Размеренный уровень издержек по данному направлению должен поддерживаться всегда, и в отличные времена, и в нехорошие, - кроме случаев, когда дела идут так плохо, что поддержание расходов на прежнем уровне грозит самому существованию ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ предприятия.
Но бюджет грядущего развития должен включать в себя и издержки на внедрение фуррора. Наибольшее распространение получила практика - достаточно страшная, - когда расходы на успешное начинание, в особенности в томные времена, понижают, чтоб поддерживать прежний уровень оперативных расходов, в том числе расходы на поддержание "прошлого дня". Оправдание этому всегда звучит ВВЕДЕНИЕ. ПЕРЕМЕНЫ НЕУПРАВЛЯЕМЫ идиентично: "Этот продукт, услуга либо разработка в любом случае прибыльны, так как в их больше не нужно вкладывать средства". Но это неверный аргумент. Фаворит перемен должен опираться на др
vvedenie-v-estestvennoe-sostoyanie.html
vvedenie-v-fiziku-chyornih-dir.html
vvedenie-v-glubinnij-put-shesti-jog-naropi-lami-drashi-namdzhhala.html